Zasady określające terminy urlopów wypoczynkowych członków zespołów projektowych występują właściwie, każdej organizacji, nawet jeśli te nie są sformalizowane w formie oficjalnej procedury. Wszędzie występują jakieś ustalenia, tak by absencja pracowników, miała najmniej negatywnych skutków. Nawet jeśli firma nie wprowadzi oficjalnych zasad, to te pojawią się same, oddolnie, z inicjatywy samych pracowników. W wielu małych, a nawet średnich organizacjach, w przypadku urlopów pracowników średniego szczebla jest to często wystarczające, a taka samo-regulacja może również nieść pozytywne skutki, takie jak poczucie odpowiedzialności, oddolne utrzymywanie presji na dobre zasady współpracy członków zespołu. Nie może to jednak przysłonić faktu, że formalnie to firma powinna odpowiadać za organizację zastępstw swoich pracowników i na dłuższą metę obarczanie pracownika koniecznością szukania dla siebie zastępstwa przyniesie raczej negatywne efekty.

Bez względu na to, czy zasady zastępstw są sformalizowane, czy istnieją tylko w formie nieoficjalnych praktyk, ktoś powinien zadbać o ich organizację. W przypadku planowanej nieobecności pracownika zespołu sytuacja jest prosta, bo domyślnie zastępstwo zorganizować może jego kierownik. Kierownik, w oparciu o harmonogramy  projektowe, jest w stanie tak dobrać kalendarz urlopowy z pracownikami, aby zespół posiadał wystarczającą sprawność operacyjną do realizacji zaplanowanych zadań. Planowanie zastępstw jednak nie zawsze jest takie proste i sytuacja znacznie się komplikuje w przypadku nieobecności kierowników. Tutaj firma nie może polegać tylko na oddolnym planowaniu zastępstw, ponieważ o ile może to zadziałać w przypadku urlopów planowanych z dużym wyprzedzeniem, tak w przypadku losowej absencji, jaką jest np. nagła choroba, sytuacja staje się nieprzewidywalna. Bez odpowiedniego przygotowania na takie sytuacje, może to doprowadzić do ogromnego chaosu. Problem zastępowania kierowników jest często ignorowanym ryzykiem w wielu firmach, bazując na przekonaniu, że skoro w czasie poprzedniego urlopu nic złego się nie stało, to temat jest zamknięty, zapominając kompletnie o sytuacjach losowych.

Jak więc można się przygotować na absencję kierownika?

1. Projektowy zastępca kierownika.
Oczywistym rozwiązaniem wydaje się powołanie stanowiska zastępcy kierownika, który na co dzień wspomagałby pracę kierownika i zastępował go na czas nieobecności. Rozwiązanie to - choć efektywnie najlepsze, ze względu na koszty przeznaczone niemal wyłącznie do bardzo dużych projektów, w których koszty stałego etatu drugiego kierownika są uzasadnione.

2. Delegowanie obowiązków kierownika na seniora.
Wiele firm stosuje praktykę, że kierownika zastępuje pracownik o najwyższym kompetencyjnie stanowisku, np. senior deweloper czy architekt. To rozwiązanie ma zalety, jak dobra znajomość projektu przez zastępcę, ale również wady: może się okazać, że osoba zastępująca musi wykonywać zadania spoza jej kompetencji, dodatkowe obowiązki mogą wpływać na wywiązywanie się ze standardowych zadań, co wpływa na efektywność zespołu, wreszcie pracownik taki może  pozyskać informacje, do których nie powinien mieć dostępu. np. finansowe.

3. Brak zastępcy kierownika
- czyli celowe pozostawianie projektu bez nadzoru. Kierownik projektu w takim przypadku przed urlopem wykonuje wszystkie czynności, o których wie, że powinny zostać wykonane w czasie urlopu. W tym układzie niespodziewane sytuacje rozwiązuje ad hoc w trakcie urlopu, zabierając ze sobą służbowy telefon i komputer. Ten wariant niestety jest bardzo często wybieraną opcją w niewielkich organizacjach, które nie przykładają dużej wagi do procedur wytwarzania oprogramowania. Z pozoru wydaje się on najprostszy w realizacji, jednak w praktyce jest zwyczajnie ignorowaniem tego ryzyka projektowego. Szczególnie w przypadku nagłej absencji kierownika, brak procedury i przećwiczenia zastępstwa na planowanych urlopach może doprowadzić do dużych i trudnych do odwrócenia szkód projektowych. Należy tu rozróżnić incydentalne włączenie się nieobecnego kierownika w sytuacjach awaryjnych, od systemowego założenia, że będzie się on wywiązywał ze swoich obowiązków także w trakcie urlopu. Pomijając wymienione zagrożenia, podejście takie godzi w prawo pracownika do wypoczynku i ceduje na niego obowiązek organizacji do zapewnienia mu zastępstwa.

Jak w 3e Software House podchodzimy do tematu zastępstw kierowników?

Zacząć trzeba od tego, że nasze zespoły projektowe na co dzień prowadzone są przez jednego kierownika bez etatowych zastępców, co wyklucza naturalną migrację obowiązków w czasie nieobecności. Inną istotną w tym wypadku zasadą w naszej organizacji jest to, że zespół projektowy nie może samodzielnie i bezpośrednio kontaktować się z klientem, a więc wariant z zastępstwem kierownika przez członka zespołu z najwyższymi kompetencjami również do nas nie pasuje. Aby zapewnić stabilność projektową w takim modelu, zbudowaliśmy procedurę, która minimalizuje negatywne aspekty nieobecności kierownika - zarówno w czasie planowanych urlopów (co jest łatwiejsze), jak i nieprzewidzianych sytuacji losowych.

W naszym przypadku zastosowaliśmy zmodyfikowany wariant pierwszy, z wyznaczonymi zastępcami o odpowiednich kwalifikacjach, jednak nie są oni stałymi członkami zespołów. Zastępcą jest stały, odgórnie przydzielony, kierownik z innego projektu. Istotą naszej procedury jest wymuszenie cyklicznych aktualizacji wiedzy projektowej na linii kierownikiem i jego zastępca. Takie pary kierowników regularnie, w comiesięcznych interwałach przeprowadzają spotkania. Zastępca nie tylko na takich spotkaniach uzyskuje informację o bieżącej sytuacji w projekcie, ale również o indywidualnych metodykach pracy w danym projekcie, szczegółach bieżących ustaleń, postępów, planów itd. Dokumentem, który systematyzuje tę wiedzę i ułatwia jej przepływ jest Karta Projektu. To właśnie tutaj Zastępca będzie mógł odnaleźć np. dokładny skład zespołu projektowego, kontakty do najważniejszych osób od strony klienta, linki do środowisk, dokumentacji, systemów pomocniczych używanych w projekcie, standardowy kalendarz spotkań projektowych wraz z krótką adnotacją o celu danego spotkania oraz o rutynowych czynnościach w projekcie (np. zasady rozliczeń). Warto też dodać, że procedura ta jako szczególnie istotna dla bezpieczeństwa projektu jest regularnie monitorowana w naszych cyklach audytowych. Oczywiście stałe utrzymywanie wiedzy o dodatkowym projekcie u wyznaczonych zastępców oraz monitorowanie tego procesu nie jest bezkosztowe. Uważamy jednak, że nakłady na to są w pełni uzasadnione. Skutki niespodziewanej absencji kierownika mogą obejmować zarówno drobne niedociągnięcia, czy opóźnienia etapów realizacji, jak i poważne awarie, a nawet w skrajnych przypadkach doprowadzić do niepowodzenia projektu. Stoimy na stanowisku, że są to ryzyka, na które nie możemy sobie pozwolić.